Første 100 dage som CEO: tre fælder, jeg selv gik i

TL;DR: De første 100 dage som ny CEO handler mindre om, hvad du ændrer, og mere om, hvad du lærer, før du ændrer det. Jeg gik selv i tre fælder i mit første CEO-job. Jeg handlede, før jeg forstod. Jeg glemte, at mit humør blev organisationens humør. Og jeg troede, at det var nok at gøre mit eget arbejde godt, når halvdelen af jobbet var at lede opad, mod bestyrelse og ejere.

Det meste rådgivning om de første 100 dage handler om hurtige sejre. Mit råd handler om de fejl, jeg selv lavede, da jeg blev CEO for første gang, i min egen virksomhed Sorgenfrei i New York. Jeg ser nye CEO'er lave de samme fejl hele tiden, også dem, der har været ledere i mange år.

Fælde 1: Du handler, før du forstår

Når du træder ind i rollen, forventer alle, at du gør noget. Du forventer det også selv. Så du begynder at rette ting i de første uger: en proces, der ser langsom ud, et møde, der ser overflødigt ud, en struktur, der virker underlig.

Det var præcis det, jeg gjorde. Jeg gik i gang, før jeg forstod, hvad der foregik.

Der findes et gammelt princip for netop det. Det hedder Chestertons hegn, efter forfatteren G.K. Chesterton. Forestil dig, at du finder et hegn tværs over en vej, og du kan ikke se, hvorfor det står der. Det fristende er at rive det ned. Chestertons pointe er, at du ikke skal fjerne det, før du ved, hvorfor nogen satte det op. Finder du ud af det, og grunden holder ikke længere, så fjern det. Finder du aldrig ud af det, så lad det stå.

Alle virksomheder er fulde af hegn. Det mærkelige godkendelsestrin kan skyldes en dyr fejl for tre år siden. Det møde, du vil aflyse, kan være det eneste sted, hvor to teams faktisk taler sammen. Nogle hegn er ubrugelige. Du kan bare ikke se hvilke, før du har spurgt.

Gør i stedet: Brug de første uger på at spørge mere, end du beslutter. Find ud af, hvorfor tingene er, som de er. Skriv ned, hvad du gerne vil ændre, og vent.

Fælde 2: Du glemmer, at dit humør smitter

Som CEO bliver dit humør organisationens humør. Er du stresset, bliver dit lederteam stresset. Og der, hvor du kigger hen, kigger teamet også hen. Spørger du til den samme ting tre gange på en uge, tror alle, at den er det vigtigste i virksomheden, også selv om du bare var nysgerrig.

Jeg lærte det på den hårde måde. Da jeg senere brændte ud som CEO for Holo i 2020, mærkede organisationen det længe før mig selv. Det skriver jeg mere om i stress som leder.

Gør i stedet: Hold øje med din egen energi, som du holder øje med likviditeten. Vær bevidst om, hvad du spørger til, og hvor tit.

Fælde 3: Du tror, at dit eget arbejde er nok

Jeg troede, at hvis jeg gjorde mit arbejde godt, ville resten komme af sig selv. Men halvdelen af CEO-jobbet er at lede opad: bestyrelsen, ejerne og investorerne. De skal ikke overraskes, og de skal kunne se det, du ser.

Gør i stedet: Mød hvert bestyrelsesmedlem alene tidligt, og spørg, hvad de forventer af dig det første år, og hvad der ville bekymre dem. Aftal med formanden, hvordan og hvor tit du rapporterer. Send korte, ærlige opdateringer mellem møderne. Og kom med dårlige nyheder tidligt, før de når frem ad en anden vej. Mere om det i bestyrelse og CEO.

En enkel plan for de første 100 dage

Dag 1 til 30: Lyt. Mød alle ledere og så mange medarbejdere, som du kan. Spørg, hvad der virker, hvad der ikke virker, og hvad de selv ville ændre. Mød hvert bestyrelsesmedlem. Ændr næsten intet. Før en liste over de hegn, du vil forstå.

Dag 31 til 60: Forstå og test. Find ud af, hvorfor hegnene står der. Del det, du hører, med dit lederteam og formanden. Lav en eller to små ændringer, som de fleste allerede er enige om.

Dag 61 til 100: Beslut og sæt retning. Aftal årets få prioriteter med bestyrelsen. Sig dem klart og tit. Lav de større ændringer, som du nu forstår godt nok til at lave.

Hele vejen: Hold øje med dig selv. Sov, bevæg dig, og hav mindst én person, du kan tale ærligt med, som ikke har en stemme i bestyrelsen eller en andel i virksomheden.

Ofte stillede spørgsmål

Hvad er det vigtigste i de første 100 dage som CEO?
At forstå, før du ændrer. De fleste fejl i starten kommer af hast, ikke af dårlige idéer.

Skal jeg ikke vise handlekraft fra starten?
Jo. Men handlekraft kan også være at lytte struktureret og sige højt, hvad du har hørt. Små ændringer, som alle er enige om, viser, at du har lyttet.

Hvornår giver det mening med en coach som ny CEO?
Tidligt. De første måneder er der, hvor vanerne bliver sat, og hvor det er sværest at tale ærligt med nogen inde i virksomheden. Læs mere om ledercoaching og om sparring til direktører.

Kort fortalt

Spørg mere, end du beslutter. Hold øje med dit eget humør. Led opad fra dag ét. Vil du have hjælp til dine første måneder som CEO, kan du læse om de to måder at arbejde med mig på.